Кнопочник, Тряпочник и Гуру Менеджмента

Патаракин Евгений Дмитриевич
Место работы: Лаборатория Учебных Коммуникаций.
Занимаемая должность: К.п.н.

Ярмахов Борис Борисович
Место работы: Нижегородского института развития образования.
Занимаемая должность: Доцент

Предисловие авторов.

Прошло уже больше двух лет с тех пор, как мы написали первую статью, в которой фигурировали эти два персонажа с такими странноватыми именами - Кнопочник и Тряпочник. Поводом для написания статьи стали вопросы, которыми, естественно, задаются сегодня не только авторы, но и многие люди, работающие в сфере образования - <Как сегодня нужно учить? Как именно нужно использовать компьютер и информационные технологии в школе?" Естественно, сегодня в этой области вопросов куда больше, чем ответов. Поэтому и форму для наших статей мы выбрали такую, где мы бы могли не только отвечать на вопросы и задавать их диалог между двумя, а иногда и более, собеседниками. Этими собеседниками стали два школьных учителя, которых мы назвали Кнопочником и Тряпочником. Первый убежденный сторонник внедрения информационных технологий в школе, в своей работе ему чаще приходится нажимать на кнопки клавиатуры. Второй не столь радикален. Он убежден, что хорошему учителю нужна только классная доска, мел и тряпка, чтобы стирать записи. Естественно, при написании этих статей, дух Платона с его "Диалогами" витал над авторами.

Как это часто происходит и в жизни, в первой статье наши персонажи едва не поссорились. Кипели страсти, они говорили на повышенных тонах, кричали и ругались, каждый доказывал другому, что тот не прав. Потом все поуспокоилось, они удобно расположились в креслах учительской и начали вести беседы, рассказывая друг другу о том, что знали. Поначалу кому-то могло показаться, что Кнопочник - это обобщенное имя новатора в образовании, а Тряпочник - это махровый консерватор. Но это не так. Сегодня водораздел между ними проходит по-другому. Тряпочник - это олицетворение контента, содержания образования. От статьи к статье он у нас становится то историком, то филологом, то физиком - ведь необходимость этих знаний никто не отменял, именно они составляют основной массив школьной программы. Зато Кнопочник - это держатель формата. Он с легкостью, не вполне характерной для обычного школьного учителя, вникает в тонкости современных информационных технологий и рассказывает о них своему коллеге. Эта разность потенциалов и создает возможность диалога между Кнопочником и Тряпочником. Судить о том, насколько им это удается, мы предоставляем читателю.

Т: - Коллега, я слышал, Вас можно поздравить с повышением.

К: - Повышение - это, пожалуй, сильно сказано. Пригласил меня на прошлой неделе директор, попросил выполнять обязанности заведующего методическим объединением учителей информатики. Что это значит, я пока не очень понимаю, но решил, что ничего страшного случиться не должно. Предмет я свой люблю, с другими учителями отношения, вроде бы, у меня нормальные, так что, понадеялся, что все будет хорошо.

Т: - Вне всяких сомнений. Но что-то вид у Вас... как бы это сказать... озадаченный.

К: - Да, есть немного. Поначалу-то все было хорошо. Ну, думаю, сейчас дело пойдет. Смогу наконец, сдвинуть все с мертвой точки. Собрал я вчера было своих учителей, начал им рассказывать про все, что сам узнал за последнее время (помните наши с Вами дискуссии?) Только вижу - нет отклика в глазах. Оно и понятно - вчера я был одним из них, а сегодня - чего-то хочу, распоряжаюсь. Вот хотел спросить у Вас совета. Вы же ведете в старших классах предмет <Менеджмент"?

Т: - Да, веду.

К: - Ну и что же говорит эта наука о тех проблемах, которые мне сейчас предстоит решать? И вообще, имеет ли она какое-то отношение к тем задачам, которым приходится заниматься школе?

Т: - А как Вы сами думаете?

К: - У меня, признаться, такое ощущение, что менеджеров мало интересуют проблемы образования, особенно такого, как у нас - государственного. Прибыли нет, денег нет, значит и делать им тут особенно нечего.

Т: - Долгое время руководители рассуждали примерно так же. Есть прибыль - значит организация работает успешно, нет прибыли - значит все плохо.

К: - А разве сейчас это не так?

Т: - Давайте представим такую ситуацию. Допустим, у нас есть организация, состоящая из одного человека - лесоруба. Он ходит в лес и рубит дрова. Потом отправляется на рынок, продает дрова и получает за них деньги. Каждую вязанку он продает за десять рублей, а платим мы ему один рубль.

К: - Постойте. Зачем мы будем представлять. Давайте смоделируем эту ситуацию в среде Netlogo.

(Модель 1-1)

Т: - Отлично. И как вам такой бизнес?

К: - На первый взгляд, вроде бы, неплохо. Доходы наши растут. Но меня смущает график, который отражает количество оставшегося леса. Кривая идет вниз и, рано или поздно, лес кончится.

Т: - В этом то все и дело. Давайте досмотрим до конца.

(Модель 1-2)

К: - Да, кончилось все печально. Лес кончился, содержание работника съело все наши деньги. Все развалилось.

Т: - А как Вы думаете, можно ли было предсказать такое развитие событий?

К: - Думаю, что да. Не надо знать никакого менеджмента, чтобы догадаться, что если мы только рубим лес и не восстанавливаем его, рано или поздно он кончится.

Т: - Вы абсолютно правы. Удивительно, что до этой простой мысли теоретический менеджмент дошел далеко не сразу, а многие руководители до сих пор этого не понимают. Действительно, долгое время в теории управления считалось, что если предприятие дает прибыль - не важно, каким образом - то считалось, что и дела там обстоят хорошо. Но к счастью, просветление все же настало. Помимо того, дает предприятие прибыль или нет, его деятельность нужно оценивать и по тому, что при этом происходит с местностью, в которой оно находится, с людьми, которые на нем работают, с потребителями его продукции, с ним самим.

К: - Я где-то слышал, что это называется стратегией.

Т: - Так и есть. Поэтому, когда мы задумываемся об управлении организацией, нужно прежде всего грамотно выстроить стратегию управления. В явном или неявном виде стратегия все равно будет присутствовать. Только если руководство не будет задумываться о том, какой именно стратегии придерживается организация, все может кончится плачевно, как в нашей модели.

К: - А какой стратегии пока придерживается наша организация?

Т: - Я бы сформулировал это так: <Извлекать всю возможную прибыль из наличного ресурса, не задумываясь о последствиях". Кстати, это хорошо известная форма ведения бизнеса, которая возникает в тех ситуациях, когда организация считает, что ресурсы, которыми она располагает, неограничены и из них можно черпать вечно. Карл Маркс называл это <первоначальным накоплением капитала".

К: - А можем ли мы поменять стратегию. Отказаться от бездумного потребления и делать что-то, чтобы восстановить наш ресурс? Наша стратегия могла бы звучать так: <Увеличивать благосостояние компании за счет роста производства и производительности труда".

Т: - Что ж, в таком виде стратегия звучит очень симпатично. Давайте попробуем реализовать это в модели. Введем еще одного персонажа - скажем, лесника, который будет сажать лес.

К: - Одну минуточку... Пожалуйста.

(Модель 2.1)

Т: - Как мы видим, в такой форме наша организация может не только получать прибыль, но и развиваться и даже улучшать территорию, на которой она находится. Конечно, прибыль растет не так резко, как в первой модели - ведь за содержание лесника нам тоже приходится платить. Зато мы получили равновесную модель, которой не грозит финансовая катастрофа, как первой.

К: - Знаете, на мой взгляд, в этом есть какой-то парадокс. Ведь наша стратегия состоит в увеличении благосостояния, то есть, извлечении прибыли, а достигаем мы ее, вводя работников, которые напрямую прибыли не приносят, но которых нужно содержать, то есть тратить на них деньги.

Т: - Действительно. Если бы мы руководствовались только финансовым показателем эффективности стратегии, то мы бы никогда не вышли на вторую модель, в которой прибыль растет не так резко, но зато получается сбалансированная картина, защищенная от кризиса.

К: - То есть, дело не только в финансовом показателе.

Т: - Вот именно. Это абсолютно верное наблюдение два американских ученых - Роберт Каплан и Девид Нортон зафиксировали в своей концепции, получившей название Balanced Score Card или Система Сбалансированных Показателей. Ее суть состоит, в самом общем виде, в следующем.
Самая замечательная стратегия нуждается в эффективном механизме ее воплощения. А для того, чтобы разработать этот механизм, мы должны <декомпозировать" стратегию то есть найти такие показатели в каждом из полей деятельности организации, которые показывали бы, что она движется в правильном направлении. Отдавая себе отчет в том, что нет универсальной модели любой организации, Нортон и Каплан считают, что таких полей, или аспектов, как минимум, четыре.
Обучение и рост - то, чему и как должны обучаться сотрудники организации, для того, чтобы решать встающие перед организацией задачи.
Процессуальный аспект - связан с тем, насколько обеспечен процесс повседневной жизнедеятельности компании.
Клиентский - насколько удовлетворяются потребности тех людей, которые являются потребителями продукта, производимого организацией а также то, какой она выглядит в глазах этих людей.
Финансовый - доходы и расходы организации, по которым можно судить о ее благосостоянии.

К: - Вот здесь я в первый раз услышал нечто, что может быть применимо к нашей организации - школе.

Т: - Это действительно так. Одна из основных проблем школы - причем не только отечественной, но и школы как социального института, на мой взгляд, состоит в том, что в ней нет очевидных показателей качества ее работы.

К: - Но ведь мы же регулярно отчитываемся за качество знаний школьников по итогам четвертей, полугодий и школьного года?

Т: - Так то оно так, но только в роли показателя качества выступает очень размытый и нечеткий критерий - отметка, выставляемая учителем ученику. Вряд ли кто-то сегодня возьмется утверждать, что школа, в которой все школьники получают одни пятерки лучше, чем школа, где есть и отличники, и хорошисты, и троечники.

К: - То есть нужны более комплексные показатели, скажем четыре аспекта Системы Сбалансированных Показателей?

Т: - Так оно и есть. Эти четыре аспекта действительно могут быть прослежены в любой организации, в том числе и в школе, хотя их приоритетность проявляется при этом по-другому.

К: - Как я понимаю, начинать нужно с формулировки стратегии.

Т: - Именно так. Давайте попробуем сформулировать сформулировать стратегию развития того структурного подразделения нашей школы, которым Вам довелось руководить - методического объединения учителей информатики.

К: - Пожалуй, в нашем случае она могла бы звучать так: <Создание необходимых условий для овладения школьниками компьютерными технологиями, которые потребуются им в жизни и в работе".

Т: - Хорошо, давайте попробуем произвести декомпозицию этой стратегии. Начнем с обучения и роста. Как Вы считаете, какими могли бы быть показатели успешного движения вашего методического объединения в русле заданной стратегии?

К: - Мне кажется, что наши дела пошли бы успешнее, если бы сами учителя были бы в курсе тех технологических новинок, которые появляются каждый год. Если учителя не будут видеть ничего, что находится за пределами школьной программы, они вряд ли могут быть интересны для собственных учеников, которые осваивают программные продукты очень быстро. Мы могли бы раз в месяц проводить семинары, на которых члены нашего методического объединения рассказывали бы о том, что они обнаружили в специализированной литературе или в Интернете.

Т: - А можно ли зафиксировать это в виде какого-либо качественного показателя?

К: - Мы могли бы использовать систему внутренней сертификации, похожей на ту, которая существует в больших корпорациях. Освоил UNIX - получи сертификат. Научился программировать в NetLogo - получи еще один. Такую же систему сертификации можно было бы разработать и для освоенных учебных технологий - проектных методов, дистанционного образования и т.д. Некоторое необходимое количество таких внутренних сертификатов могло бы быть основанием для премирования или получения очередной аттестационной категории.

Т: - Замечательно. Попробуем подумать о том, как может выглядеть реализация вашей стратегии в процессуальном поле.

К: - Здесь налицо целый цикл циркуляции знания. Школьник попадает в информационно-проблемное поле, создаваемое для него учителем. В пределах отведенного для этого времени он осваивает необходимое содержание, успешность чего и оценивается учителем. С моей точки зрения, показателями успешности в этом поле является следующее.

Информационно-техническая обеспеченность процесса. То есть насколько в поле предмета <Информатика" ученик располагает доступом к осваиваемым информационным технологиям. То есть в нашем случае, это компьютер, программное обеспечение, учитель, который может грамотно поставить задачу и, в случае необходимости, проконсультировать ученика.

Т: - Хорошо. А как насчет клиентского аспекта?

К: - Тут, как мне кажется, проще всего. Заказчик наших услуг у нас налицо. Проводим в конце года опрос об удовлетворенности наших учеников и их родителей состоянием учебных программ и получаем данные по состоянию клиентского аспекта.

Т: - Так, а как насчет финансового аспекта.

К: - С ним несколько сложнее, поскольку мы некоммерческая огрганизация. Но, думаю, учесть объемы финансирования развития наших кабинетов и надбавки к заработной плате нашим преподавателям мы вполне в состоянии.

Т: - Ну что же, для начала неплохо. У нас получилась вполне рабочая стратегия и механизм ее реализации в виде системы сбалансированных показателей.